Một trong những trải nghiệm đáng nhớ của tôi là làm việc với Pete, một lãnh đạo cấp khu vực. Pete thực sự rất nice, anh ấy khá thông minh và quản lý tốt, xử lý công việc với mọi người với sự tôn trọng cần thiết. Công việc hàng ngày của anh bắt đầu từ 7:00 sáng, chính xác và chặt chẽ như lịch làm việc của Tổng thống Hoa Kỳ. Vì anh ấy nắm được mọi việc đang diễn ra trong tổ chức, nên anh sẽ lên lịch ăn trưa trước 2 tuần với các cấp quản lý chủ chốt. Hệ thống theo dõi công việc và lịch trình của anh hết sức khoa học. Anh là một người chỉ dẫn công việc tài năng của Công ty, một người giải quyết vấn đề rất giỏi.

Pete là một người quản lý xuất sắc trong mọi thời đại. Nếu chúng ta phân tích các điểm mạnh của anh, chúng ta sẽ tìm thấy tất cả các tổ chất chủ chốt cần thiết cho một người quản lý được đề cập trong mọi cuốn sách về management.

Đầu tiên, Pete là bậc thầy về Planning and Budgetting-hoạt động cần thiết cho mọi cấp bậc trong tổ chức. Các cấp quản lý đòi hỏi phải có khả năng lập kế hoạch để hoàn thành mục tiêu quan trọng của họ cho tháng, quý, năm tới và tiếp sau đó là tính toán được chi phí và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Lập kế hoạch và ngân sách thường được coi là công việc tẻ nhạt vô vị, nhưng không có nó, các cấp quản lý không thể nào hoàn thành được mục tiêu đúng thời hạn và đúng số tiền chi phí.

Thứ hai, Pete có một kỹ năng đai đen về Organizing and Staffing, đó là hoạt động diễn tả và truyền đạt các mục tiêu và đích đến tới toàn bộ cấu trúc tổ chức. Các nhân viên phải được xác nhận và phân công công việc, hoặc phải tuyển dụng thêm nếu cần thiết. Ngắn gọn là gán đúng việc cho đúng người.

Cuối cùng, Pete có các kỹ năng Controlling and Problem solving, đây là các hoạt động mà bất kỳ lãnh đạo cấp nào cũng tiêu tốn thời gian cho nó nhiều nhất. Các hệ thống kiểm soát và giám sát là một phần cốt lõi để mọi người làm đúng những gì họ phải làm, theo cách thức mà họ phải thực hiện. Một ngân hàng bán lẻ phải giám sát chặt chẽ có bao nhiêu khách hàng mới rời khỏi ngân hàng ngay trong tháng đầu tiên mở tài khoản.

Các kỹ năng nói trên của Pete gọi là management skills là một phần cực kỳ quan trọng của mọi cơ cấu tổ chức nhằm tạo một trật tự hoạt động bền vững dù bất kỳ quy mô nào. Hoạt động quản lý tạo ra kết quả có thể tiên đoán được, nhất quán, sự kiểm soát và các thứ khác mà bất kỳ tổ chức nào cần có nếu muốn hoạt động tốt.

Nhưng làm việc với Pete không có nhiều thứ để vui vẻ dễ chịu.

Trong một lần, tôi đã cố dàn xếp cho cuộc gặp giữa Pete và Max, lãnh đạo của một trong những tổ chức công đoàn lớn nhất mà thường xuyên cãi cọ gây chiến với chúng tôi. Trong con mắt của Max, mọi lãnh đạo giới chủ đều tôn thờ duy nhất lợi nhuận doanh nghiệp. Sau nhiều thời gian quan hệ, cuối cùng Max cũng đã nhận lời gặp Pete - người mà sau này là sếp tôi - để ăn trưa.

Một ngày trước khi gặp mặt ăn trưa, tôi thấy cần dành thời gian nói chuyện với Pete để đả thông tư tưởng cho anh. Tôi nhớ đã nói "Max là một nhân viên bán hàng của những năm ba mươi. Anh ta muốn nhớ lại những ngày vinh quang của Cuộc chiến Coca, khi những người đàn ông đích thực kéo va ly leo bộ lên sáu tầng của tòa nhà. Anh ta tự xem mình là John L. Lewis của ngành công nghiệp nước giải khát. Anh hơi giống như một con khủng long, nhưng mặt khác vẫn có thể mềm mại theo cách nào đó. Hãy nhớ đừng mắc sai lầm - anh ấy quan tâm đến các công nhân của mình"

Nhưng Pete vẫn muốn tập trung vào các chi tiết "Mike, những chi tiết nào chúng ta cần đạt được sau cuộc ăn trưa này?"

"Tôi không nghĩ thế", tôi nói. "Tôi muốn anh hãy phá vỡ tảng băng trong quan hệ với Max. Hãy để anh ấy nhìn nhận anh như một người bình thường chứ không phải người lãnh đạo vô cảm. Hãy quan tâm đến các câu chuyện anh ta kể, hãy kể cho Max nghe các câu chuyện về các cuộc chiến của anh".

"Anh chắc chắn là chúng ta không nên tận dụng cơ hội này để thảo luận về các vấn đề quy tắc lao động mà chúng ta cần đạt tới trong lần đàm phán hợp đồng kế tiếp chứ?" Đó chính là cách nghĩ của Pete: luôn luôn hướng tới dữ kiện, vấn đề và thực trạng.

Ngày kế tiếp, Max đến đúng giờ. Chúng tôi bắt tay và đi bộ tới phòng ăn dành cho lãnh đạo. Theo kế hoạch Pete đang ngồi đợi chúng tôi tại bàn ăn xịn nhất. Chúng tôi giới thiệu nhau và trò chuyện. Tôi hỏi Max đã bao giờ tham quan trụ sở của chúng tôi trước đó chưa.

"Chưa", Max trả lời cụt lủn.

"Ồ, vậy thì chúng ta có thể đi dạo một vòng sau khi ăn trưa. Ở đây có các bộ sưu tập điêu khắc nổi tiếng thế giới"

"Tôi không biết nhiều về điêu khắc". Okey, tôi nghĩ, vậy là Mike đã thua 0-1.

Pete đã cố gắng giúp chúng tôi khám phá ra điểm để bắt đầu câu chuyện "Mike nói với tôi anh là một cựu binh trong nền công nghiệp giải khát hiểu rõ mọi chuyện, Max"

"Vâng, tôi hiểu rõ mọi chuyện. Tôi đã từng làm việc với các Chủ tịch của Pepsi từ những năm ba mươi". Sau đó Max bắt đầu nói chuyện dài dòng về những ngày quá khứ tốt đẹp khi công ty thực sự quan tâm tới những người lao động theo cách rất nhân văn.

Tôi bắt đầu ngọ nguậy ngón chân trong giày. Đây không phải là điểm khởi đầu tôi mong đợi. "Tại sao chúng ta không gọi đồ nhỉ" Tôi nói, hy vọng sẽ phá vỡ luồng trò chuyện để cho phép chúng tôi bắt đầu chủ đề khác.

Khi đồ ăn được mang tới, Max vẫn tiếp tục nói về chủ đề cũ. Tôi cố gắng thêm nữa để lái câu chuyện theo hướng khác "Tôi đánh cược là Coke đã thay đổi theo thời gian" và chuyền bóng sang cho Pete "Có thể Max sẽ thích thú khi xem một số sản phẩm mới chúng ta đang thử nghiệm trong phòng lab". Nhưng tôi đã không đi đến đâu - một cuộc trao đổi ba chiều toàn là dọa nạt, ép buộc và các đoạn im lặng không thoải mái.

Cuối cùng Pete với vẻ nghiêm túc và theo phong cách công việc, bắt đầu nói. "Max, có thể chúng ta dành vài phút để nói về công việc và một năm được định hình ra sao". Ngón chân tôi giật giật liên tục.

Và Pete bắt đầu về những thứ anh ưa thích nhất: sản lượng bán hàng, tỷ suất lợi nhuận, thị phần, giá cả ... Max nhìn chằm chằm vào ly cafe trong suốt cuộc độc thoại của Pete. Tôi ước gì có một sức mạnh thần kỳ để mang tôi rời đi đến vũ trụ khác.

Pete kết thúc bài nói chuyện kinh doanh của mình và Max nhìn thẳng trả lời "Pete, Tôi muốn những người của anh quan tâm đến các công nhân của tôi bởi vì các anh kiếm tiền trên lưng của họ."

Căn phòng quay cuồng trong đầu tôi.

Tôi nghe Pete trả lời. "Chúng tôi đã quan tâm tới các công nhân của tôi. Nhưng chúng tôi cũng quan tâm đến những thứ như tại sao có rất nhiều người nghỉ đồng thời làm cho chúng tôi không thể sắp xếp được các dây chuyền làm việc đủ công suất". Và thế là chúng tôi thua 0-3. Không có sự kết nối cá nhân, không có sự hiểu biết chung nào, không có tiến trình nào nhằm phá vỡ xung đột . Một thảm họa không thể khắc phục được - và cuộc gặp đầu tiên giữa Pete và Max đã kết thúc như vậy.

Pete là một cán bộ quản lý làm việc tốt theo nhiều cách thức. Nhưng thậm chí trong những tình huống nước sôi lửa bỏng như vậy, anh không thể thoát ra khỏi tư duy fact-and-figures, data-and-charts. Anh đã không thể rời khỏi các chi tiết quản lý. Trong những tình huống đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, thì các kỹ năng quản lý vẫn thống trị trong tư tuy của anh. Điều này xảy ra với nhiều lãnh đạo cao cấp, sẽ tạo ra những rủi ro đáng kể cho tổ chức đi tới những rủi ro.